Trong nhiều doanh nghiệp, tăng trưởng doanh thu luôn được xem là thước đo của thành công. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chính nguồn doanh thu lớn nhất lại trở thành rủi ro lớn nhất đối với tương lai của doanh nghiệp? Đó là câu hỏi chiến lược mà Tổng Công ty PCS phải đối mặt sau đại dịch Covid-19 và cũng là điểm khởi đầu cho hành trình chuyển đổi của chúng tôi.
Điểm khác biệt của PCS là không bắt đầu bằng việc thay đổi sản phẩm hay công nghệ, mà bắt đầu bằng việc thay đổi cách tổ chức ra quyết định. Chúng tôi tin rằng trong một thị trường biến động, lợi thế cạnh tranh không còn nằm ở tốc độ tăng trưởng, mà ở khả năng học hỏi và thích nghi nhanh hơn sự thay đổi của thị trường.
Bối cảnh của sự chuyển đổi
Năm 2023, PCS vẫn duy trì doanh thu khoảng 388 tỷ đồng với hơn 320 nhân sự. Hoạt động kinh doanh được hình thành từ ba trụ cột:
• PCS Courier: 184 tỷ đồng, phục vụ khách hàng doanh nghiệp B2B.
• PCS Transonline: 182 tỷ đồng, phục vụ khách hàng B2C nhập khẩu hàng hóa quốc tế.
• PCS Logistics: 22 tỷ đồng, tập trung vào logistics và vận tải nội địa.
Mặc dù kết quả kinh doanh vẫn tích cực, Ban Lãnh đạo nhận thấy một thực tế quan trọng: Doanh thu không còn phản ánh chất lượng của mô hình tăng trưởng. Mảng B2C ngày càng phụ thuộc vào các yếu tố khó kiểm soát như chính sách nhập khẩu, quản lý dòng tiền và cạnh tranh về giá, trong khi khách hàng B2B mang lại dòng tiền ổn định hơn và khả năng hợp tác dài hạn.
Từ đó, PCS thay đổi câu hỏi quản trị. Thay vì hỏi "Làm thế nào để tăng doanh thu?", chúng tôi bắt đầu hỏi "Nguồn doanh thu nào xứng đáng để đầu tư cho tương lai?"
Đó không chỉ là một quyết định kinh doanh, mà là sự chuyển dịch từ tư duy tăng trưởng theo quy mô sang tư duy tạo ra giá trị bền vững.
Chuyển đổi bắt đầu từ quản trị
Thay vì tái cấu trúc sản phẩm, PCS lựa chọn tái cấu trúc cách ra quyết định.
Từ năm 2023, doanh nghiệp triển khai mô hình quản lý mở và quản lý linh hoạt, tinh gọn các tầng quản lý trung gian, trao quyền cho các Micro Team và minh bạch thông tin trong toàn hệ thống. Quyền quyết định được đưa đến gần khách hàng hơn, giúp các nhóm phản ứng nhanh hơn với nhu cầu thị trường và chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả.
Vai trò của người lãnh đạo cũng thay đổi, từ người kiểm soát sang người kiến tạo môi trường để đội ngũ học hỏi, thử nghiệm và ra quyết định nhanh.
Nhìn lại, điều thay đổi lớn nhất không phải là cơ cấu tổ chức mà là tốc độ ra quyết định và khả năng thích nghi của toàn bộ hệ thống. Đó cũng là nền tảng cho những quyết định chiến lược mà PCS thực hiện trong giai đoạn tiếp theo.
Điều thay đổi lớn nhất của PCS không phải là cơ cấu tổ chức, mà là khả năng đưa ra những quyết định khó trước khi thị trường buộc doanh nghiệp phải thay đổi.
Năm 2025, PCS chủ động cắt giảm khoảng 70% các dịch vụ B2C, mặc dù đây vẫn là lĩnh vực đóng góp doanh thu lớn của hệ thống. Nguồn lực được tái phân bổ sang phát triển khách hàng doanh nghiệp B2B và các giải pháp logistics tích hợp.
Doanh thu của PCS Transonline giảm còn 76,9 tỷ đồng, tương đương 42,2% so với năm 2023. Đây không phải là sự suy giảm của doanh nghiệp, mà là kết quả của một lựa chọn chiến lược: Hy sinh tăng trưởng ngắn hạn để xây dựng nền tảng phát triển dài hạn.
Song song với sự chuyển dịch này, PCS cũng thay đổi cách tạo ra giá trị cho khách hàng. Thay vì cung cấp các dịch vụ logistics tiêu chuẩn, chúng tôi cùng khách hàng thiết kế những giải pháp phù hợp với từng ngành nghề, mô hình kinh doanh và chuỗi cung ứng. Chính cách tiếp cận này đã giúp số lượng khách hàng doanh nghiệp tăng từ 100 khách hàng năm 2023 lên hơn 300 khách hàng vào tháng 6 năm 2026, với nhiều khách hàng chiến lược như VinFast, MG, Hòa Phát, Kim Việt, VNDIRECT và Vietnam Airlines.
Giá trị tạo ra cho khách hàng
Điều PCS theo đuổi không phải là bán nhiều dịch vụ hơn, mà là tạo ra nhiều giá trị hơn cho mỗi khách hàng. Khi quyền quyết định được trao cho các Micro Team, các giải pháp được thiết kế nhanh hơn, linh hoạt hơn và sát với nhu cầu thực tế hơn. Khách hàng không chỉ mua một dịch vụ logistics mà lựa chọn một đối tác đồng hành trong việc tối ưu chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Giá trị tạo ra cho con người và văn hóa tổ chức
PCS cũng nhận ra rằng không thể tạo ra trải nghiệm khách hàng xuất sắc nếu đội ngũ không được phát triển trong một môi trường tin tưởng và minh bạch.
Toàn bộ nhân sự cùng tham gia xây dựng mục tiêu, chủ động đề xuất giải pháp và cùng chịu trách nhiệm về kết quả. Hệ thống lương theo triết lý Shuhari, cơ chế chia sẻ lợi nhuận và cơ hội sở hữu cổ phần giúp giá trị đóng góp của mỗi cá nhân được ghi nhận công bằng hơn.
Quan trọng hơn, quá trình chuyển đổi đã hình thành một văn hóa hợp tác và học hỏi liên tục. Từ chỗ hoàn thành công việc theo chức năng, đội ngũ chuyển sang cùng tạo ra giá trị, cùng hỗ trợ nhau và cùng chịu trách nhiệm vì mục tiêu chung của tổ chức.
Kết quả của chuyển đổi
Những thay đổi trong quản trị nhanh chóng phản ánh vào kết quả kinh doanh
Năm 2025, Tổng Công ty PCS đạt 353,8 tỷ đồng doanh thu và lợi nhuận sau thuế cao nhất kể từ khi thành lập, trong khi quy mô nhân sự được tinh gọn còn khoảng 260 người.
PCS Logistics trở thành động lực tăng trưởng mới với 96 tỷ đồng doanh thu, tăng 72%, lợi nhuận tăng 124% so với năm trước. Động lực tăng trưởng không còn đến từ khách hàng cá nhân mà đến từ khách hàng doanh nghiệp, logistics công nghiệp, fulfillment và các giải pháp chuỗi cung ứng tích hợp.
Đối với PCS, kết quả lớn nhất không phải là tăng trưởng của một đơn vị kinh doanh. Kết quả lớn nhất là doanh nghiệp đã chuyển từ mô hình theo đuổi doanh thu sang mô hình tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng, con người và tổ chức.
